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    碧桂園拆遷推手?房企的大動作遠不止于此
    • 2021-04-24 00:33

    來源:房地產大爆炸

    最近碧桂園分拆集團推手的傳聞在地產界引起了極大的關注。

    業務線為子公司,推手單獨列示。傳言內容還是讓轟炸組大吃一驚。

    不過,有理由認為恒大的“房車寶”準備在美國上市。

    縱觀這兩年,大型房地產企業的組織結構調整變化頻繁,短短幾個月就發生了變化。

    今年以來,至少有20家房地產企業對組織結構進行了重大調整。

    分裂、合并、裂變、聚合、簡化、細化看似眼花繚亂,背后卻只有一個原因:

    賺錢很難!

    反映在財務報告數據中,各類房企的凈利潤率開始大幅下降,虧損甚至打雷的房企數量逐漸增多。

    在這種背景下,通過組織變革實現成本降低和效率提高,通過管理創新實現利潤增長,就是題目的含義。

    值得一提的是,組織結構的調整不是一件容易的事情,調整得很好。如果重生了,調整不好,傷骨甚至傷元氣。

    鑒于此,我們對10家房地產企業的組織結構調整進行了梳理和分析。

    01

    世茂:強而弱,少而多變

    2021年1月初,世茂調整了幾個區域組織架構,涉及江蘇、上海、浙江、廣東和廣西,并調整了人員。

    具體來說,山東和華中保留了一個完整的結構,分別由江蘇、上海和浙江的主席管理,長三角被分割,廣東和廣西被石峁海峽合并。

    調整后,世茂從華北、江滬、浙江、海峽、華西、兩廣、山東、華中、長三角等9個區域,變成了7個區域公司。

    在轟炸天空集團看來,或許世茂海峽太成功了,所以世茂會有路徑依賴,讓強勢區域與弱勢區域融合,期待孵化多個世茂海峽。思路沒有錯,但這條路最難的不是區域一體化,而是抄襲“呂一”。

    02

    新城:生活與聚會,商業破解

    今年1月9日,宣布梁志成晉升為新城控股有限公司總裁,協助王孝松董事長全面管理集團運營。

    此前,負責該業務的生活及開業業務部由新城控股高級副總裁閻正負責,而曲德軍仍負責新城控股的業務。

    與此同時,新城控股也迎來了新一輪的機構重組:

    胡凱19區“融合”為14區,實行“總部-地區-市/區”三級管控架構。

    上開3區的“裂變”分為4個區。在原南區、中區、北區三個區域公司的基礎上,增加西區公司,將中區公司更名為東南區公司,實行“總部-區域公司-項目公司”三級管控模式。

    地區調整完成后,總部也進行了合并:

    將融資科從財務部分離出來,將結算中心并入融資與金融市場中心;

    將原信息中心與獨立推手公司合并,形成數字開發中心;

    將原來的人力、行政、文秘辦公室和商學院合并,成立一個組織和人力發展中心;

    將黨工會、扶貧辦納入品牌公共事務中心。

    不難看出,新城總部的調整更符合目前房地產大佬青睞的結構。在轟炸集團看來,核心是要有跨部門以合并的形式打破壁壘,降低扯皮成本。

    03

    徐匯:地域更深,總部更大

    3月3日,徐匯集團宣布:

    成都營業部更名為華西區域營業部,負責四川、新疆的發展和業務經營管理,原新疆市公司劃歸華西區域營業部。

    同時西北師更名為西北地域師,負責陜西、山西、寧夏、甘肅、青海的開發、業務經營和管理。

    徐匯實行“總部平臺+區域小集團+項目集群”三級管控模式,促進區域深化和做大做強。

    此次調整后,徐匯區域集團及業務劃分如下:

    在炸天集團看來,森林真的太懂戰略了。諸葛亮在房地產圈,在什么階段,怎么布局做什么,用誰,都在其中運籌帷幄。

    所以中小房企愛挖徐匯地區總部,以為能挖個小諸葛??上Э偸怯行≈T葛,只有一個大諸葛。

    04

    榮盛:建立一個特區并大膽授權

    今年3月,組織結構進行了調整。

    按照“長三角+大灣區+京津冀”的三大業務布局策略,首次設立“大灣區經濟特區”,其中包括粵東公司和廣州公司,由聯席總裁莊青峰親自負責。

    與此同時,京津冀地區的七八家公司被合并為北京和天津兩家公司。

    根據榮盛新的五年發展規劃,2021年公司將繼續加強長三角和大灣區土地儲備布局。

    在組織結構變化的同時,榮盛發展的五名總經理被提升為副總裁:三名來自當地公司,兩名來自榮盛的多元化業務部門。

    在炒天集團看來,老板對榮盛發展的思路還是很清晰的。在北方房企中,榮盛發展是為數不多的不退反進的房企之一。一切都得益于老板的戰略眼光,幾乎堪比徐匯森林,但這個耿老板只做了一大堆,業界關注度很低。

    05

    澳遠:總部強控

    今年2月19日,中國奧林匹克公園和奧林匹克公園健康發布聯合公告,重組集團,從結構上明確劃分房地產板塊和非房地產板塊。

    核心變化是加強對集團總部的直接控制。房地產開發業務由原來的集團總部-二級集團-地區總部-城市公司四級管控調整為集團總部-地區-城市公司三級管控或集團總部-城市公司兩級管控。

    炸天集團每一次看奧林匹克花園,都覺得郭老板下一步下的是大棋,棋局越下越大?;剡^頭來看,路線的數量怎么可能和恒大徐老板那么像?

    06

    幻想年:越臃腫,

    今年1月,幻想曲年在成都孵化出昆明和成都兩大事業部,由集團直接管理。

    此外,幻想曲控股和幻想曲房地產將在幻想曲全面開放,房地產業務的財務和資金部門將全部屬于控股級別,而不是單獨設立。

    同時也開放了大規模運營體系,形成了前臺以業務和大規模運營為主,后臺管理資金和財務的格局。

    結構調整后,幻想曲年形成了12個總部部門和7個大區。

    隨后,3月初,又在幻想曲進行了一次機構重組,主要內容是成立高端銷售部;項目管理部更名為項目管理部;在原運營管理部門,組織績效管理職能被拆分。

    同時公布了三個決策委員會的成員,對部分核心人員的業務分工進行了調整。

    經過這次調整,幻想曲的總部結構從12個變成了13個。

    在炸天集團看來,就《幻想曲年》的銷售規模而言,最重要的不是展示那套花拳,而是不折騰。有一個區域賽馬,大區域吃小區域,小區域要退出,最后形成自己的優勢區域比任何結構調整都更有意義。

    07

    建業:中原之王,王中王

    今年1月,建業被曝完成了去年的機構調整,在河南省建立了5個大區,由行長負責大區管理,并建立了大區聯席會議機制。

    建業劃分區域后,又分為東、西、南、北、中五個區域,均以河南省為重點。

    在這次調整中,建業打算通過開放各種內部鏈、向各地區收回經營權、削弱城市公司和縮小項目權限來進一步縮小房地產行業,以促進集團未來的整體資源布局和行業間的協調。

    目前,在住房開發方面,房地產公司不得不收縮,逐步將項目移交給游助段,而推手、物業等。移交給新的生活區。

    在炒天集團看來,建業在千億房企中一直是一個獨特的存在。如果你徹底明白,一個省最多能干1000億,誰也干不了這個地頭蛇。建業的精細化管理也可能是腰房企業最應該學習的一個典型例子。

    08

    象升:調整是新常態

    今年年初,“裁員三成,分配各部門”的謠言,把剛上市不到一年的象升控股集團送上了行業熱搜。

    據悉,翔盛圍繞“1+1+X”戰略在幾個地區進行了組織裂變和重組,舉了一個典型的例子:

    一是蘇皖、安徽、環湖合并為蘇皖地區,沒過多久蘇皖地區就調整為聯蘇、蘇南、宣城、合肥四個事業部。

    就在地區調整之后,集團總部開始了新一輪的調整:

    取消原企業管理中心,將原管轄的行長辦公室和法律風險控制部兩個二級部門調整為獨立部門;

    撤銷原投資發展中心下設的戰略投資研究部;

    取消原項目合同中心、運營管理中心、推手旅客通關中心,建立大型運營管理中心。

    從外界來看,象升的調整其實就是人事的變動。

    2019年以來,象升似乎一直在經歷著組織的動蕩和變革。當它變成正常狀態時,就成了很多員工的煎熬。

    炸天集團特別想問陳老板,你想好了嗎?

    09

    金科:強勢分裂,弱勢群體

    今年年初,高級管理人員更換了崗位:和于分別卸任董事長和總裁,和楊接任。

    與此同時,一個大面積的分裂行動正在進行。

    金科的組織結構調整是根據金科的“五年戰略計劃”進行的,目標是到2025年確保銷售規模超過4500億元。

    組織結構調整的原則是按省劃分各地區,做深度培育;在原地區,銷售有限的兩省組成的地區原則上不拆分,維持現狀。

    比如川陜地區,因為量大,會分為四川和陜西兩個地區;在云廣地區,云南和廣西的表現并不高。原則上不分裂,維持現狀。

    大區域會從一個優秀區域分裂成兩個優秀區域是可以理解的,但是兩個表現差的區域會繼續維系在一起。應該繼續互相學習進步嗎?

    期待區域均衡發展固然好,但法律會不會被人的意志所轉移?

    10

    鄭融:開通渠道,推手獨立

    今年年初,鄭融宣布剝離總部推手中心,成立自己的公司推手。

    從企業的角度來看,/獨立性推手也說明推手在一定程度上壓力很大,獨立后單線的作用會越來越重要。

    在房企越來越重視推手渠道作用的趨勢下,推手如果只是一級部門或者二級部門,會涉及到部門授權和溝通匯報的問題。

    獨立后會有更多的自主權,可以做一些創新的嘗試,比如渠道合作,推手方法創新。

    另外,獨立后,推手會進入自負盈虧的狀態,調動各方面的積極性和自主性,可以做更多的事情。

    歸根結底,鄭融調整的核心是精簡總部職能,分散區域,未來極有可能再次培育銷售額超過100億的“大區域”。

    但在炒天集團看來,推手分離比拆分物業更難。畢竟在一個靠政策的市場里,推手更像是職能部門而不是市場化的公司。這樣放養怎么生存?

    注:本文基于房地產頭型房地產的話,“2021年以來,10家頭型房地產企業調整了組織結構,看得很清楚!”根據分析的內容,謝謝!


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